De vijf oplossingen waarmee HR een digitale transformatie kan vormgeven

Een samenvatting van 2 dagen Rethink HR Tech Berlin Europe op 22 en 23 november in Berlijn. Binnenkort verschijnt ook een achtergrond artikel over een nieuw initiatief van de Europese Unie voor een gemeenschappelijke conventie / naamgeving op het gebied beroepen en vooral vaardigheden/skills.

Innoveren vereist een cultuur verandering

Om te innoveren heb je meer nodig dan een ideeënbus en een afdeling R&D. Veel organisaties realiseren zich dat echte innovatie alleen mogelijk is een veilige omgeving, waar iemand met een idee ook ruimte moet krijgen om dat idee verder uit te werken.

Zo kon het dat bij het chemieconcern Bayer, met een R&D afdeling van ruim 20.000 mensen, een bijzondere innovatie, een gratis muziek app, gewoon van iemand uit een kantoor in Ecuador kwam. Daar koppelde iemand het probleem van hoofdpijn aan bepaalde geluidsgolven en bedacht dat er met bepaalde frequenties een hoofdpijn-verzachtende werking zou optreden. Ze kreeg de ruimte een app met speciale muziek met die frequenties die nu na een succesvolle test in Peru wereldwijd kan worden uitgerold.

De volgende vraag is dan hoe je tot zo’n veilige omgeving komt. Er zijn verschillende manieren voor om dat te bereiken, maar duidelijk werd in ieder geval uit alle presentaties en ‘World café’ sessies dat hiërarchische mechanismen hier niet aan bijdragen. Uit een ‘afrekencultuur’ komen zelden goede innovaties voort.

De vijf manieren die wel kunnen werken;

1. De leiderschapsstijlen aanpassen naar meer coachend en minder sturend en op zoek naar het diepere doel voor je organisatie, ook wel de ‘purpose’
2. Een meer Agile/Scrum manier van organiseren van werk, in zelfsturende teams met tijdelijk een scrummaster als bewaker van het teamproces
3. Focus op een leven lang, of continu, leren, waarbij geaccepteerd wordt dat je leert van je fouten
4. Duurzaamheidsdoelstellingen koppelen aan de missie en visie
5. Technische HRTech innovaties als goed voorbeeldgedrag vanuit HR

Een andere leiderschapsstijl

De eerste manier heeft betrekking op het aanpassen van de leiderschapsstijl in de organisatie. Stefan Bauer van Lilly, een wereldwijd chemieconcern, neemt het leiderschapsteam mee in een mindfulness transitie. Door dichter bij zichzelf te komen worden de leiders persoonlijker en minder opererend vanuit een wereldwijde corporate. Daarnaast hebben ze inspiratie sessies met andere organisaties, zoals met één waar het personeel ieder jaar de CEO en andere bestuursleden kiest. Ze geven zo ook zelf meer ruimte aan innovatie van onderaf.

Bij dit punt horen ook leiders en hun voorbeeld gedrag. Organisaties waar leiders laten zien waar ze voor staan komen steeds sterker ‘uit de kast’. Enerzijds heeft HR dit soort leiderschapsgedrag ook haast nodig om te kunnen koppelen aan een goede employer branding. Anderzijds betekent innoveren ook je nek uit durven steken en daarin kunnen leiders belangrijk voorbeeldgedrag laten zien. Dat kan zoals bijvoorbeeld bij een bank als Triodos of bij Nike die een controversiële american football speler op een voetstuk zetten.

Diversiteit in Agile teams

Bij Daimler is de cultuur ook drastisch aan het veranderen, waar ze niet meer de ‘auto-gekke haantjes’ meer aannemen met een eenzijdig team als gevolg. HR heeft vier kerncompetenties voor de toekomst opgesteld waardoor nu ook kandidaten van heel andere, dan de geijkte technische studies, worden aangenomen. Zo zijn er nu veel diverse Agile teams die aan projecten wordt gewerkt waar heel andere, meer breed maatschappelijk relevante, innovaties voor auto’s uitkomen;

1. Prestatie gedreven; robuust en ambitieus, verantwoordelijk en autonoom
2. Pioniersgeest; ondernemend, creatief en innovatief
3. Verleidelijke persoonlijkheid; inspirerend/charismatisch en een holistische denker
4. Gids; open voor feedback, verbindend en respectvol

Continuous learning

Bij de DNB, De Noorse Bank (vertaald), is de innovatie in het klantkanaal heel snel gegaan, waar 90% van de klanten al via internet bankiert, wat ook te maken heeft met een internet penetratie in Noorwegen van 96%. Anderzijds is juist dat internbankieren gebruik de afgelopen 8 jaar stabiel gebleven, daar waar het mobiel bankieren in die 8 jaar tijd van nul naar vier keer zo groot als internet bankieren is gegroeid. Klanten hebben via die mobiel dus gemiddeld veel vaker contact met hun bank dan vroeger in het analoge tijdperk.

De strategie van de persoonlijke ontwikkelafdeling van de bank was dus 5 jaar geleden al mobile first. Daar hebben ze met Facebook Workplace eerst wat lessen in moeten leren, maar zijn nu met een combinatie van het mobiele interne leerplatform op basis van Multimate en LinkedIn Learning heel succesvol. Leren is net als bankieren een gewoonte geworden waar men meerdere keren per week gebruik van maakt.

Afsluitend over leren kwam uit één van de World Cafe sessies nog de aardige quote “From work to earn, to work to learn”

Duurzaamheid voorop

Een ander manier voor een organisatie om innovatie te stimuleren is door sterk op duurzaamheid te focussen. Dan komen de meeste innovaties ook wel in die hoek terecht, rondom allerlei slimme mogelijkheden om energie te besparen bijvoorbeeld.

Duurzaamheid, of sustainability, gaat ook over andere dan milieudoelstellingen. Het gaat ook meer om sociale verantwoordelijkheden, zoals met zwakkere groepen in de samenleving en in je organisatie. De organisatie ‘Gemene Goed Economie’ heeft sinds vorig jaar een ‘gemene goed balans’ opgesteld, die je als bijlage bij het jaarverslag zou kunnen opstellen. Wanneer je als organisatie aan alle gestelde voorwaarden voldoet kun je zelfs een certificaat kunnen behalen, net zoals een ISO certificaat.

Technische innovaties

Als het goed om innoveren is het voor HR zelf ook belangrijk om haar nek uit te steken bleek bij twee andere sprekers van Allianz en Siemens. Innoveren is voor hen niet om een volgende, alles in één standaard, ‘HR oplossing’ uit te rollen die vooral voor HR en de managers handig is. Zij gaan juist op zoek naar innovatieve oplossingen die de medewerker beleving voorop stellen en laten de grote HRTech partijen los.

Siemens heeft zo niet gekozen voor ‘make or buy’, maar voor een combinatie. Hun nieuwe ‘MyShares’ platform, voor de beloning in aandelen die al het personeel krijgt, hebben ze de basis zelf gebouwd en hebben ze gekoppeld aan een viertal ‘point solutions’ voor de budget planning, het berekenen van de verhogingen, de opvolgingsplanning voor de top en de wereldwijde strategische personeelsplanning.

Do’s en dont’s bij digitalizering

Deze lijst met punten van Siemens werd door het publiek zeer gewaardeerd en vormt met de aanvullende 3 quotes een goede afsluiter van dit verslag;

De laatste woorden van Siemens;

• Software is eating the world
• Cultuur eats strategy for breakfast
• Digital-First and Customer-Centric-Culture is the way of tomorrow